Diagnóstico Institucional y Plan de Mejoramiento
Date
2020-12
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Universidad Miguel de Cervantes: Magíster En Educación Mención Gestión de Calidad
Abstract
Sin lugar a dudas que un Plan de Mejoramiento educativo es un proceso de
construcción colectiva en donde existen un sinnúmero de portes de carácter
interdisciplinario y que son el resultado del compromiso abnegado en fusión con una
participación de todos los que forman parte de la unidad educativa del Liceo Técnico
Puente Ñuble, institución de Educación tanto Técnico Profesional como científico
humanista y que se presenta como una alternativa para la gestión estratégica dentro del
marco del nuevo modelo propuesto por la normativa vigente.
Previo a la construcción del plan de mejoramiento obtendremos información relevante en
las áreas de gestión que coexisten en la institución y cuya coordinación es esencial para
el logro de las metas y objetivos que se establecieron en el proyecto educacional de la
institución. Al elaborar y ejecutar un plan de mejoramiento se está fortaleciendo la unidad
educativa, en un tiempo y en un espacio determinados que no son necesariamente
transferibles a otra institución.
Se efectuó un diagnóstico institucional que abarcó las cuatro áreas de la gestión:
Liderazgo,
Gestión curricular,
Recursos y
Convivencia escolar.
Como parte del diagnóstico se aplica una encuesta al equipo de gestión del
Establecimiento, basada en el formato del Ministerio de Educación para autoevaluar el
funcionamiento de los equipos de gestión en áreas como planificación, ejecución, control,
evaluación, etc.
Se propone finalmente un plan de mejoramiento en cada área a partir del análisis de la
información obtenida.
Hoy, la educación chilena está cambiando radicalmente. De una educación neo-liberal
impuesta a partir de 1973, en la cual la educación era mirada como un producto de
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mercado, a un bien público que tiene como objetivo la formación de ciudadanos integrales.
Este cambio de paradigma, se observa más notoriamente desde el año 2006 con la
revolución de los pingüinos hasta el año 2011 con la creación de leyes educativa, pasando
con la legislación de la obligatoriedad en 13 años de educación como base central. Esto
impulsó un cambio en la estructura vertical y horizontal, tanto en la visión y misión de la
educación chilena en esta segunda década del siglo XXI, a partir de la creación de la Ley
General de Educación, LGE (2009). El nuevo enfoque está centrado en la calidad de la
educación, a diferencia de la Ley Orgánica Constitucional de Estado, LOCE (1990), cuyo
principal objetivo era la cobertura curricular. Además, la Ley General de Educación (LGE),
fortalece el rol regulador y fiscalizador del estado para supervisar y orientar esta calidad
junto a nuevos principios: equidad, responsabilidad, participación, transparencia,
integración y sustentabilidad de la educación. Las Escuelas municipales deben adecuarse
a los nuevos tiempos. Ello implica generar cambios significativos que mejoren la calidad
de los procesos educativo. Esto lleva a revisar el quehacer educativo. En la actualidad, los
colegios con alumnos vulnerables, reciben un financiamiento adicional a la Subvención
Educativa. Tenemos la ley S.E.P. (SEP), Proyecto Educativo Institucional (PIE), entre
otros. Tal subvención permite crear planes de mejora a partir del Plan Educativo
Institucional (PEI). Esto permite generar e implementar estrategias educativas con el fin
de proyectarse a cuatro años más, generando cambios que permitan mejorar la calidad
educativa.
Por su parte, el Plan de Mejoramiento Educativo (PME) que las escuelas, colegios
y liceos desarrollan constituye una herramienta relevante para orientar, planificar y
materializar procesos de mejoramiento institucional y pedagógico de los centros
escolares. Estos procesos se orientan de manera distinta en cada institución en función
de su PEI y, además, de la cultura escolar, el contexto sociocultural y territorial, los roles
y funciones de los miembros que la componen, el diagnostico institucional y,
principalmente, los logros y desafíos para el mejoramiento de la calidad diagnosticados y
recogidos en el respectivo PME.
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En este sentido, existen factores externos que condicionan las trayectorias de las
escuelas Los factores externos refieren a una serie de características, condicionantes o
circunstancias, que influyen favorable o desfavorablemente en los procesos de mejora del
establecimiento, pero que por sí mismos no los inician, ni aseguran sostenerlos en el
tiempo. Dentro de este nivel, se encuentran elementos que son menos controlables por
las escuelas, como el contexto en que se inserta el establecimiento, la política educativa
nacional, el tamaño de los recintos y la disponibilidad de recursos. A modo de ejemplo, es
común que las escuelas no tengan mayor injerencia en la elección de sus liderazgos, y
que muchas veces no cuenten con la autonomía para gestionar sus recursos. A partir del
análisis de los distintos casos que conformaron los estudios de trayectorias educativas de
enseñanza básica y media, se describen los factores externos que se identificaron como
condicionantes relevantes para sus trayectorias de mejoramiento.
El debate sobre escuelas de calidad, también consignado como “buenas
escuelas” o más recientemente “escuelas eficaces”, es de carácter más práctico, e
incorpora, como es obvio, aspectos de la institución escolar. Una definición de lo que es
una “buena escuela” es planteada por Escudero, quien afirma que es aquella que: 2 Ver
OPECH Documento de Trabajo 1: “SIMCE: Balance crítico y proyecciones
imprescindibles”, 2006. 3 Escudero, J. M. (1998): “Calidad de la educación: entre la
seducción y la sospecha”, Actas del V Congreso Interuniversitario de Organización de
Instituciones Educativas, 201-216, España.
a) está dotada de medios materiales y personales suficientes para proporcionar una
educación equitativa en la diversidad;
b) proporciona amplias y ricas experiencias educativas a sus alumnos;
c) se preocupa por conseguir altos niveles de aprendizaje en todos y cada uno de sus
alumnos, sin discriminación de ningún tipo;
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d) cuenta con un cuerpo docente capacitado y con niveles de compromiso que cuando no
se da, existen estándares de exigencia profesional;
e) implica a la comunidad (familias y entorno socio-cultural) con procesos y espacios reales
de participación;
f) promueve el desarrollo de la escuela y su profesorado, configurando un entorno donde
el aprendizaje sobre la enseñanza sea parte del propio ejercicio profesional.
La educación tiene como propósito la formación del hombre, tanto en su aspecto
técnico como humanístico. Quiere decir esto que lo que se persigue es no solo formar un
individuo capaz de enfrentar, con inteligencia los problemas de la vida real y darles
soluciones efectivas y concretas utilizando o desarrollando la tecnología más adecuada a
las necesidades, sino también que ese individuo esté preparado para entender a sus
semejantes y vivir en sociedad, con una conducta basada en los más nobles principios
morales. En ese mismo sentido la Comunidad Europea (1995), ha señalado "...la
educación y la formación tienen por función esencial la integración social y el desarrollo
personal, mediante la asunción de valores comunes; la transmisión de un patrimonio
cultural y el aprendizaje de la autonomía>. Esto implica una formación integral del hombre.
Para alcanzar estas metas es necesaria y conveniente una educación de calidad. Esto
significa muchas cosas para diferentes personas. Cada uno tiene un concepto propio de
lo que eso es y una visión personal de cómo lograrla. García Hoz (op. cit) sostiene que la
calidad de la educación viene determinada por dos componentes, de una parte, por la
disposición, en la que se incluyen las condiciones de integridad y coherencia y, por la otra,
la eficacia. En tal sentido define la calidad educativa como "...el modo de ser de la
educación que reúne las condiciones de integridad, coherencia y eficacia. En otras
palabras, una educación tiene calidad en la medida en que es completa, coherente y
eficaz".
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En relación a la Secuenciación para el diseño de un plan estratégico en pos de un
mejoramiento en la calidad de la educación, los objetivos estratégicos se formulan en
esta para concretar los pasos que se han de dar para la consecución de la misión
y visión de la organización. Son las pautas que responden a lo que se debe hacer para
lograr materializar la razón de ser de la institución. Como hemos dicho en anteriores
apartados, es necesaria la participación, implicación y cooperación del equipo directivo.
Para ello, debe ser el que defina los objetivos en su conjunto y no de forma aislada,
sintiéndose copartícipe en su creación y puesta en marcha. Para que los objetivos se
conviertan en una realidad es ineludible apelar a unos criterios que pueden
denominarse como “reglas de oro” para no fracasar en el intento. Por consiguiente, a la
hora de definir los objetivos tendremos en cuenta los siguientes criterios y aportaciones
de Cuatropía (2003):
• ADECUADOS: es el primer elemento a contemplar en la formulación ya que es
imprescindible la evidencia de una consonancia plena con la misión de la organización.
Un objetivo que no contribuya o no aporte nada a la misión es síntoma de no hacer bien
la propia planificación, puesto que no respeta los cometidos de los mismos.
• MEDIDOS EN EL TIEMPO: los objetivos no tiene que perderse en inexactitudes. Todo
lo contrario, han de ser claros, concretos y concisos en el tiempo. Cuanto más se precise
la fecha de logro, más referencias tendremos de su éxito o fracaso. Por tanto, es necesario
cuantificar la calidad, cantidad, tiempo, costo, porcentaje que requieran los objetivos.
• VIABLES: soñar en proyectos irrealizables o inalcanzables es objetivar poco. La
organización debe conocerse a sí misma y los directivos conocerla muy bien, es decir,
saber sus capacidades y limitaciones. Contribuye a ello, el análisis DAFO que permite dar
una aproximación muy clara de lo que puede alcanzar con las fortalezas y
oportunidades y de lo peligroso que supone las debilidades y amenazas de la
organización cuando se desconocen.
• CONSENSUADOS: si en los objetivos han participado los miembros que serán los
iniciadores de la planificación es muy probable que la implicación esté asegurada.
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Cuando no se busca el consenso y son impuestos los objetivos es también muy probable
que las contrariedades del plan se multipliquen porque afectarían en cadena cada
una de las intervenciones organizativas. En este criterio cabe añadir, la aceptación,
por parte de todo el equipo directivo, de los costes necesarios para su consecución.
Costes, no sólo referido a cuestiones financieras, sino también el tiempo en horas de los
directivos y del personal. Realmente, si un directivo tiene que invertir más horas de las
habituales y no cree en lo que la organización persigue, terminará dejándola o
adquirirá el síndrome del quemado.
• FLEXIBLE: dadas las circunstancias en las que nos encontramos, en una
sociedad del conocimiento, los cambios están al orden del día, por tanto, uno de los
elementos a rechazar son los objetivos rígidos e inflexibles. Deben, en cambio, ofrecer
apertura a pequeñas modificaciones o a desviarla hacia otra perspectiva diferente,
porque están sujetos a posibles contingencias inesperadas. La flexibilidad en los
objetivos no ha de confundirse con la inconsistencia o inestabilidad puesto que
siempre ha de tener una firme dirección. La clave estará en el análisis de la situación
para efectuar esos cambios y nunca como excusa, que de suceder así, connotaría una
baja eficacia de la organización para resolver las dificultades.
• MOTIVADOR: los objetivos que se encuentran alejados de la realidad o que son
inalcanzables producen frustración y desmotivación en los miembros de la organización.
• COMPRENSIBLE: el objetivo ha de ser claro, no tiene que haber en su definición
aspectos ambiguos ni abstractos. No es pertinente filosofar o crear debates de
discusión sobre la redacción. Debe entenderse y no dejar a nadie con dudas sobre lo
que se quiere alcanzar. Aparentemente, no tiene importancia este aspecto pero la
experiencia demuestra su alta relevancia, ya que con una frase que lleve a la confusión
o concluya en varias interpretaciones, se pierde la unidad de criterio en la actuación.
• COHERENTE: todos los elementos que intervienen en el proceso para la consecución
de los objetivos han de interrelacionarse, de tal modo que se evite toda clase de
intromisiones a la autonomía de los departamentos, en cuanto a sus funciones propias
y el trabajo en equipo, que se hace necesario para que el éxito sea de todos.
• AMBICIOSO: los objetivos han de tener cierta dosis de exigencia y ambición que, en
ocasiones, rozan los límites de lo posible. Si los objetivos son fáciles, existe la tendencia
en las personas a relajarse y a presentar actitudes de resistencias al cambio.